任何事情都要有一定的清晰度，像定编、定岗、定责、定员，就是要搞个清楚，以激发个人责任感，提高工作效率。但是，搞得太清楚了，问题也就出来了。单位与个人、个人与个人之间的合作精神减弱，协调工作量加大，某个人不在，事就给耽误了。技术封锁也是个问题，另外，分得再细也总有例外，没划进来的事都推给领导总是不行的。美国人讲究理性，做什么事都有规矩，因此，规定的事情特别多，法律、制度、规章、要求，从大到小应有尽有 ，企业要设法律顾问，不然遇事不知道怎么办，不知会不会违法。日本人不同。他们对职务进行严密的分解，但担任某一职务的人并不负责本职务的事；他们对岗位职责进行严密的规定，但在某一岗位的人还可干其它岗位的事。就是说，工作的岗位是交叉的，灵活性和模糊性很大。加上经常换岗、转职，又有这样那样的小组、组织，这种职务、岗位分工，对外人来说就很难分清了。日本把经济搞上去了，自然也跟其组织上的长处有关，所有美国人也在改变自己。达纳公司总经理麦克弗森就主张"放手让我们的职工自己去把工作干好"。还有人说："混乱的行动也比有秩序的闲散好。"人们形容3M公司是"如此热衷于革新，以致那儿的基本气氛，与其说像一家大公司，倒不如说像开创一番事业的实验室。里面聚集着狂热的发明者和无所畏惧的想开创一番事业的实业家，听任自己的想像海阔天空，纵情翱翔。"如此看来，清楚有清楚的好外，模糊有模糊的道理。下面是几个方法性的管理艺术。
1、 在意识上搞清职责和责任的关系。
有一种"界面理论"，即在行政管理者的观念和行为中，都存在着自己的管理范围问题。这个管理范围要较职责范围大，"管理范围"便是自己的责任界面。应该说，职责的范围要较责任的范围小。就是说，有些不是自己分工管的事，但在你的界面之内，你看到了没去管，结果出了问题，这你是有责任的。分清职责和责任的关系，有利于人们相互间的补充和协作，有利于集体精神的培育和建设。
2、 鼓励人际间的协作
协作有利于打破职责分工的壁垒，促进合作，也就是分工不分家。只要扩大交往，互相帮助，许多"清楚"的事情也就变得"模糊"了，"模糊"又带出了激励和协调的效应。
3、 允许分工交叉
尤其在小的集体里，职责分工不能过细、过清；职责的适当交叉，往往有利于工作的协调与人际相处。
4、 某些组织和人员及产品可以重叠或重复。
这是外在的激励竞争逼出来的。表面上看不可取，实际上它确有存在的理由。在美国，通用电器公司、IBM等在有意让其分部及产品重叠和重复。这里的妙处是：竞争加剧，危机感增强；谁也得不到公司的保护，自己决定自己的命运。这种内部竞争可以更快地发展自己擅长的技术和产品，形成优势。显然，这里的问题也是显而易见的：耗费人力、物力、财力合才能造成很大的重复性浪费；尤其是刚开始，各种矛盾都会出来，协调工作量很大；成功了高兴，若失败的话，问题就多了。可见，这是一件冒风险的事，但风险越大，得益也可能越大。（姚若松）
